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企业战略规划

企业战略规划

[名词定义]
企业战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。
 
[目录]
        企业常见的企业战略问题
        战略规划的主要目的
        制定战略方式
        确定公司战略目标的步骤
        制定公司战略规划的步骤
        评估公司战略规划的步骤
1.   企业常见的企业战略问题
①      缺乏长远发展规划,没有清晰的发展战略和竞争战略;
②      战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;
③      领导兢兢业业,员工任劳任怨,但是企业就是停滞不前;
④      对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;
⑤      对市场和竞争环境的认识不足,缺乏量化的客观分析;
⑥      企业上下对未来发展方向没有达成共识,内部存在较大的分歧;
⑦      战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;
⑧      战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业的日常经营管理活动中,成为空中楼阁;
⑨      缺乏有效的战略执行手段和保障措施,在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节;
2.   战略规划的主要目的  
①    剖析企业外部环境;
②    了解企业内部优势和劣势;
③    帮助企业迎接未来的挑战;
④    提供企业未来明确的质量目标及方向;
⑤    使企业每个成员明白企业的质量目标;
⑥    拥有完善企业战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
3.   制定企业战略规划的方式
制定战略规划的方式有五种:
第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;
第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
第四种是委托负责、守信、权威的智天下顾问制定。
第五种是企业与智天下顾问合作制定。
在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
4.   确定公司战略目标的步骤
①    确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析,最常见的是进行SWOT分析,分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁,以及竞争对手的长处和短处,机会在什么地方,市场状况等等;
②    基于分析的结果给出一个判断,通过分析结果进行考虑,在未来的三年、五年(根据制定战略规划的周期长短)如果企业不进行变革,那么企业的领导者或者股东们会不会满意?如果满意的话,就保持企业现有战略,不做变革;如果不满意,那么就要考虑在目前分析结果的情况下,企业可以对内部做哪些变革;
③    分析企业可以对外部做哪些变革,将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较,寻找变化和差别,这些变化和差别是不是能使企业满意,最后再来决定是不是要变革,怎么变革,并确定变革的目标。当企业决定变革,而且考虑好怎样变革后,就把这些变革的决定写成正式的文件。
5.   制定公司战略规划的步骤
①      第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的质量管理特征,简单的来说就是要回答一个问题,即我们是谁?企业要认清自己并不是一件容易的事情。
除了对自身的情况进行分析之外,还要分析宏观环境,对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上,寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍,会有什么缺陷,这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
②      第二步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同,那个“目标”是我们要做变革,怎么样做变革,以及我们想达到什么样的结果,但是那些描述都是定性的,并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划,落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划,量化的目标是做到这一点的基础。
③      第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略,它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。对于事业战略,它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标,以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细,重点是如何贯彻目标并细化,对于目标的细化,包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等,以及具体措施;最后是战术,它的重点是划分阶段并制定计划,对每个阶段可能遇到的风险进行分析,对每个阶段可能的变数进行分析,以及应对风险和变数的措施。
④      第四步就是制定行动计划和划分阶段
⑤      第五步就是要制定实施战略的措施
 制定资金和其他资源的分配方案,规划制定后要在资金上有所侧重;要选择执行过程   的衡量、审查及控制方法。
⑥      第六步就是要制定实施战略的措施最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层,进行审查和批准。
6.   评估公司战略规划的步骤
①      第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估
这里的背景情况是指,对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料,或者是否还需要补充更多的信息;宏观环境是否被充分地估计;另外,你的能力能否被透彻地审查,主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
②      第二步是有关商业机会的评估
包括是否寻找到了最好的机会,所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美,但是由于遗漏了对某些风险的考虑,最后可能导致很多目标无法实现。
③      第三步是对战略方案本身的评估
主要是考虑两个问题:是否考虑了所有可能的战略方案?市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗?
④      第四步是和财务相关的,即有关财务情况的评估
例如:建议项目是否必要?是否提供合理的资金保证,财务资料是否清晰而连贯?特别是对于中短期的战略规划,更有必要把财务情况写得详细些。
⑤      第五步是对战略的可操作性进行评估
写得非常好的战略规划应该具有可操作性,比如说:执行标准和控制方法是否已经具备,是不是符合企业目标的要求;战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念(即公司文化、形象)能和谐共存吗,因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革,那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。另外,当意外情况发生的时候,这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估,我们基本可以确认战略规划是否可行。
集团管控模式
[名词定义] 集团管控模式:集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式,母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
1.   集团管控战略风格(控制型态)
  基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格(控制型态):
  1.集权化(centralization)
  2.战略规划(strategic planning)
  3.战略方案化(strategic programming)
  4.战略冒险(strategic venturing)
  5.战略控制(strategic control)
  6.财务方案化(financial programming)
  7.控股公司(holding company)
  8.财务控制(financial control)
  规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。
  控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。
  在集团的八种控制型态中,以战略规划、战略控制及财务控制三种形态最普遍。
2.   集团管控模式基本类型
  集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的,当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好,经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型,战略型,运营控制型(操作型)。
  1、财务管理型 是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
  2、战略管理型 是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
  3、操作管理型 是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
  这三种模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
  这三种管控模式各有优缺点,现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
  除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:
战略操作型和战略财务型 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
 
3.   集团管控模式选择的主要影响因素
  具体到某个具体企业的集团管理模式选择,可能是投资管控型与战略管控型相结合;也可能是操作管控型为主,隐含战略管控型的影子;有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言,影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素:
a)     行业特点
                    i.              不同的行业具有不同的特点,在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一,不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业,具备实现集权管控的基本条件,而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业,则需要侧重于分权型管控。
b)     发展战略
i.  发展战略是整个集团未来发展的全局性部署,可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲,所有成员企业都从事同一业务,每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业,在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控,也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说,每个业务都有各自不同的行业特点,需要采取不同模式进行管控,因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式,分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点,可以对集权与分权的需求进行平衡。
c)     组织规模
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期,成员企业较少,属于单一区域,这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量,面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。
d)     企业家精神
  i. 每个人在做出各种决策时都有自己的风格,决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要,企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。
 ii.   一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控,这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围,在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业,从无到有、从小到大发展起来,而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感,因此在成长为企业集团领导者之后,也更倾向于沿用这种集权型管控。
4.   集团管控模式选择遵循的标准
  采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准,要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应,实现组合价值。
  采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力,脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”,可操作性不强。
信之顾问实施集团管控模式优化咨询步骤
1. 第一阶段:分析诊断
  步骤一:深度访谈
  步骤二:问卷调查
  步骤三:资料收集
  步骤四:诊断分析
  本阶段咨询成果:《企业管理分析诊断报告》
2. 第二阶段:管控模式定位与组织架构设计
  步骤一:企业战略明晰
  步骤二:管控模式定位
  步骤三:组织架构设计
  本阶段咨询成果:《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》
3. 第三阶段:管控权责定位与手段优化
  步骤一:总公司监管部门、岗位职责权
  步骤二:分子公司受管部门、岗位职责权限
  步骤三:核心管控制度流程优化
  咨询成果:《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》
4.      第四阶段:业务单元绩效评价体系优化
  步骤一:原有绩效评价体系分析
  步骤二:新管控模式下的评价系统调整
  咨询成果:《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》。
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